华为为什么敢“造车”？

最近大家都在讨论华为造车的问题，我感觉其实很正常的，技术掌握了、自己充足了，为了我们国内产品的进步，为什么不能自己造车？特斯拉就是个例子，打着进口的名义、高科技的水平，现在造的车各种问题，它都敢造车，华为为什么不敢，我们的技术并不落后，说不定造出来的更好。那么今天就来总结一下，华为为什么敢“造车” 

1）战略定位准确。决不造车，只为造车企业赋能。坚守主航道，严守产业边界，有所为，有所不为，顺势而为，坚持客户导向。定位现实主义，构建理想，实现突破领先，是华为从战略洞察到战略是实施的三部曲。有梦想，总会有奇迹，华为就是一家被梦想驱动的公司。在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。

“未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？”（任正非语）。

2）战略时机。“我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。”

3）战略措施压强。华为长期坚持的压强原则（《华为公司基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。）在认准的产业领域中，坚持杀鸡用牛刀，坚持大炮打蚊子，坚持使用“范弗利特炸药量”，坚持“一点两面三三制”，坚持“鲜花插在牛粪上”，坚持乌龟精神，坚持阿甘精神，就没有攻不下的山头，也没有攻不开的城墙。

其实，当华为的竞争对手，或者被华为认作竞争对手，并非好事，华为以往的成长与发展历程已经说明这一点。

4）华为强大的学习能力与标杆管理能力。学华为不一定学的会，如果一定学华为，学会其一点就够了，这就是学习华为是如何学习别人的，尤其是如何向一流标杆企业对标管理的。华为坚持的就是“一杯咖啡，吸纳宇宙的正能量”，“一桶糨糊，粘结全世界”。 

如任正非所言：“所以你们要利用好公司内外部一切可利用的资源，而不是关起门来自己搞，加大前瞻性、战略性投入，把握先机，构筑面向未来的技术及人才优势，能够持续地活下去并且还能活得很好。”

5）强大的自我批判能力与自我修正能力。任正非认为：“我认为在蓝军问题上，我们构想的是一种思想和精神，而不是一种模型，自我批判就是用自己的脑袋打自己，本身就是蓝军思维。”

一旦选错了战略方向，华为还有强大的战略纠偏能力。如任正非所言：“一旦我们战略突破口选错了，我们立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。”“最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。”

6）充满活力的人力资源铁军。在保持方向大致正确的前提下，关键就在于组织的活力。同时光揽天下英才，打破人才金字塔，持续地熵减，构建像谷歌秘密博士军团一样的华为军团，建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。

在此，引用华为一位员工在发布会结束时的心声：“作为最直接的参与者，我陪着它从零到一。被别人质疑、嘲笑、讽刺和打击的声音从未消失，但也从未想过放弃。压力大到靠药物才能睡着，但也从未想过停下来。一直以来，常常会忍不住哭，会气得摔杯子、想骂人，但发现无数研发兄弟们义无反顾、全年无休，为了这辆车奋斗无息，我这点委屈又算得了什么——一辆车的背后，是数不清的无名英雄。”

7）打胜仗的思维与信仰。华为骨子里的特质，是不服输，敢亮剑，以“打胜仗”为信仰，在保持理性的同时，人充满了血性，组织充满了张力。他们要对胜利有极度的渴望，有极度坚韧的意志，对失败的极度羞耻感。对结果极度负责的态度。

早在二十余年前华为就认识到：“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

科技的发达造就了社会的发展方向，作为我们的民族企业，希望华为能造出更多我们国产的高科技产品。